Uma das transições mais difíceis para os líderes é justamente a mudança de parar de fazer para começar a liderar. Ao se tornar um novo gerente, você ainda pode conseguir acumular um pouco mais de trabalho para você mesmo. Colegas e e chefes podem até mesmo admirar sua vontade de “arregaçar as mangas” para executar tarefas táticas. Mas, à medida que suas responsabilidades se tornam mais complexas, a diferença entre um líder efetivo e um contribuidor individual com excesso de trabalho (mas que possui o título de líder) é dolorosamente evidente.

No curto prazo, você pode ter a resistência para se levantar mais cedo e ficar até mais tarde para terminar as demandas que você enfrenta. Mas a equação inversa de redução de recursos e demandas crescentes acabará por prejudicá-lo eventualmente. No momento que isso acontecer, o modo como você envolve seus funcionários no trabalho estabelecerá o impacto de sua liderança. Sua liderança será mais eficiente e suas entregas serão maiores na medida em que você conseguir liderar cada um de seus colaboradores para fazer o melhor trabalho que eles possam fazer dentro das prioridades que você delegou para sua equipe. Da mesma forma, seu poder de liderança diminui quando você, sem necessidade, não delega aos seus subordinados.

Embora possa parecer difícil, elevar o seu impacto exige que você abrace um paradoxo de liderança inevitável: você precisa ser mais essencial e menos envolvido. Quando você justifica o ato de não delegar trabalho, você está confundindo ser envolvido com ser essencial. Ser envolvido e essencial não são sinônimos  – assim como estar ocupado e ser produtivo não são necessariamente a mesma coisa. Seu envolvimento é uma combinação das oportunidades, regras e escolhas que você faz no que diz respeito ao seu trabalho. Quão acessório ou essencial você é para o sucesso desse portfólio depende de quão decisivamente e sabiamente impulsiona aqueles ao seu redor.

Isso significa moldar os pensamentos e as ideias dos outros em vez de ditar seus planos, ter uma perspectiva a ser atingida, mas que ela não seja obrigatória, e ver suas próprias prioridades ganharem vida através das ações que você conseguiu inspirar nos outros. Logo de cara, esse conselho pode soar como bom senso; é o que os líderes motivacionais deveriam fazer. Ainda assim, muitos de nós constantemente consideramos o trabalho uma extensão de nós mesmo, o que alimenta uma reação instintiva para “proteger” o trabalho. Essa atitude pode ser considerada um instinto de sobrevivência que, em última análise, dilui nosso impacto através de um efeito contínuo e limitado sobre os outros.

Para saber se você segura muito trabalho para você mesmo e não delega aos seus subordinados, responda a uma simples pergunta: se você tivesse uma semana inesperada de férias, suas iniciativas e prioridades avançariam em sua ausência?

Se você respondeu “não” ou se não tiver certeza, então você pode estar mais envolvido do que o necessário. Para aumentar o seu potencial de liderança, você precisa ampliar sua presença através das ações dos outros. Independentemente da sua metodologia preferida de delegação, aqui estão quatro estratégias que funcionam para líderes em todos os níveis.

Comece com os seus motivos. Quando as pessoas não entendem por que algo é importante e como elas se encaixam nisso, elas são menos propensas a se importar. Mas se você lhes der um contexto sobre o que está em jogo, como elas se encaixam no quadro geral e o que é único sobre a oportunidade, então você aumenta a relevância pessoal e as chances de seu funcionário dar seguimento ao projeto. Em vez de dar apenas a justificativa do negócio, faça questão de compartilhar seus motivos. Você não pode motivar alguém a se importar quando não pode expressar os motivos pelos quais isso te interessa, esse passo é essencial para uma efetiva parceria. Caso contrário, você deixa as pessoas tirarem suas próprias conclusões sobre o que você está pedindo para fazer e por quê. O risco de desalinhamento é mais alto durante a primeira conversa, então certifique-se de articular seus motivos desde o início.

Inspire compromisso dos seus funcionários. As pessoas ficam entusiasmadas com o que é possível, mas eles apenas se comprometem quando entendem qual é o seu papel para fazer aquilo acontecer. Uma vez que você definiu o trabalho, esclareceu o alcance de sua contribuição e assegurou que ele se alinha com sua capacidade, comunique cuidadosamente todas as expectativas adicionais para uma compreensão completa de seus funcionários. Isso é crucial quando você tem um resultado ou uma metodologia clara em sua mente. Eles não podem ver dentro de sua cabeça, então, se o produto final precisa ser meticuloso, seja igualmente claro. Uma vez que a clareza é estabelecida, confirme sua interpretação (pessoalmente, ou pelo menos por telefone, para evitar interpretações erradas de e-mail). Se você pensar “Mas eu lhes disse como eu queria que fosse feito!” ao final da atividade, isso prova que você não confirmou se seus funcionários haviam compreendido nem lhes inspirou compromisso.

Participe no nível adequado. É essencial manter-se envolvido, mas o grau de envolvimento importa. Você deve manter níveis de engajamento suficientes para entregar a combinação ideal de apoio e responsabilidade. No entanto, existem riscos quando o mix entre apoio e responsabilidade não está adequado: se você for muito envolvido, você pode conscientemente ou inadvertidamente gerir de forma controladora aqueles ao seu redor. Se você for pouco envolvido, você também pode perder os momentos críticos em que um comentário favorável ou um comentário vital seria essencial. Para escolher o seu o nível de envolvimento, basta perguntar às pessoas qual é o nível certo com base no seu estilo de seus funcionários. Isso não apenas esclarecerá a frequência das interações que eles acharão úteis, mas também lhes dará autonomia em como o trabalho que você delegou avançará.

Pratique falar “sim”, “não” e “sim se”. Isto é a arte e a ciência de ser seletivo. Investidores bem sucedidos não colocam seu dinheiro em todas as oportunidades que aparecem, então devemos ser igualmente cuidadosos com o nosso tempo. Comece por avaliar cuidadosamente todas as demandas que se aproximam e alinhe-as com as contribuições que você é mais habilidoso em fazer. Para aqueles pedidos que se baseiam nesse talento, você diz “sim” e cria o tempo e atenção para estar intimamente envolvido. Mas, para aqueles pedidos que não se alinham, você diz “sim, se” … e imediatamente identifique outras pessoas para alcançar os objetivos através do envolvimento direto deles. Você ainda pode consultar, motivar e liderar – mas você é essencial como o catalisador, não como o músculo fazendo o trabalho pesado. Esta abordagem criteriosa pode significar delegar algumas tarefas a outros, negociando uma redução em sua contribuição direta, ou apenas dizendo não, enquanto prepara o argumento para mostrar como seu esforço e atenção terão um impacto maior em outros lugares.

Mantendo-se atento a essas quatro estratégias, contornar os problemas e tornar-se proficiente em empoderar os outros para oferecer o melhor deles, constrói sua capacidade de fazer o trabalho através das contribuições dos outros. Com este movimento, você poderá se concentrar no potencial secundário de sua colaboração, para aproveitar cada tarefa delegada como uma oportunidade para o desenvolvimento de outros. Então, com o passar do tempo, eles também poderão ser mais essenciais e menos envolvidos.

Fonte: To Be a Great Leader, You Have to Learn How to Delegate Well
Jesse Sostrin | 10 Outubro, 2017

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