Quando as pessoas ficam muito tempo envolvidas nas suas tarefas do dia-a-dia, elas acabam perdendo de vista o propósito do seu trabalho. É aí que os grandes comunicadores ganham importância.

Uma vez, o antigo Presidente dos Estados Unidos, John F. Kennedy conheceu um homem encarregado de limpar os pisos na sede da NASA que estava trabalhando em um horário muito mais tarde do que seu horário regular de serviço. Intrigado o ex-presidente americano perguntou: “Porque você está trabalhando tão tarde?” O faxineiro respondeu: “Porque eu não estou esfregando o chão, eu estou colocando um homem na lua.” Se esta história parece muito boa para ser verdade, ela tem um paralelo nos eventos históricos que ilustram como os Estados Unidos criaram um programa espacial bem-sucedido e oferece uma importante lição de liderança.

Em um artigo recentemente publicado na revista Administrative Science Quarterly, Andrew Carton relata a liderança de Kennedy na NASA da década de 1960 e as lições que os líderes hoje podem tirar do sucesso do programa espacial que culminou com o homem pousando na lua em 1969. Quando as pessoas acham o significado em seu trabalho, todos se beneficiam: a organização se beneficia porque seus funcionários trabalham mais e de forma mais inteligente e os indivíduos se beneficiam porque o trabalho é uma parte importante da vida e o sucesso e o significado no trabalho aumentam a qualidade de vida.

Então, qual é o dilema? Geralmente, um trabalho significativo é melhor obtido quando há um objetivo poderoso. O problema é que estes objetivos são geralmente abstratos e distantes de qualquer tarefa do trabalho diário. Ligar objetivos poderosos com ações concretas é difícil, e quanto mais poderoso é o objetivo, mais difícil será alcançá-lo.  Como exemplo, veja o objetivo da Amazon, de ser a empresa mais focada no cliente do mundo. Como essa missão consegue dar algum sentido, por exemplo, aos seus trabalhadores do centro de distribuição que tiram produtos das prateleiras ou supervisionam um robô que faz esse trabalho?

Escada para a lua

Kennedy forneceu uma maneira simples e poderosa de abordar esse dilema durante sua direção da NASA. Ele transformou a missão da NASA avançar a ciência. O avanço da ciência não se resume ao trabalho diário de um técnico ou de um especialista em eletrônica que projeta circuitos de controle, então a lacuna entre o objetivo elevado e as ações concretas permanecia. Foi então que Kennedy deu aos trabalhadores da NASA o objetivo concreto de realizar uma missão tripulada para a lua antes de 1970. Colocar o homem na lua não era o mesmo que avançar a ciência, mas era uma forma de tornar a missão de avançar na ciência mais palpável aos trabalhadores da NASA.

Ainda assim, foram muitos anos entre a visualização do objetivo e a sua realização. Kennedy teve o cuidado de estabelecer uma série de marcos mais imediatos e plausíveis de serem realizados por meio dos programas Gemini e Apollo, conhecidos como o programa de desembarque do homem à lua. O objetivo do Gemini era conseguir fazer um acoplamento no espaço e o objetivo do Apollo era construir todas as capacidades restantes necessárias para pousar na lua.

A visão de Kennedy para NASA permaneceu após sua gestão. Em novembro de 1967, com o objetivo final em vista, a NASA escreveu os últimos seis marcos em quadros negros em todo o Centro de Controle de Missão em Houston, dispostos verticalmente para representar “uma escada para a lua”.

Kennedy também usou a linguagem metafórica para fundir o objetivo concreto de caminhar na lua com a aspiração abstrata do avanço da ciência. Em um discurso de 1962, ele disse: “O espaço está lá, e nós vamos escalá-lo, e a lua e os planetas estão lá, e novas esperanças de conhecimento e paz estão lá”.

Inspirar Fé

Antes das missões de Kennedy, os funcionários da NASA estavam inteiramente focados nas suas responsabilidades diárias. Seu desafio de chegar à lua foi, inicialmente, recebido com uma boa dose de ceticismo pelos funcionários, que tinham uma perspectiva de curto prazo. Entretanto, este desafio foi se tornando mais plausível na visão destes funcionários quando foram traçados marcos alcançáveis para a missão, tanto de curto como de longo prazo. Conseqüentemente, o ceticismo foi substituído por um sentimento de progresso em direção a um objetivo realmente significativo.

O sentimento dos funcionários de fazer uma contribuição pessoal para algo tão impressionante como colocar o homem na lua produziu enorme camaradagem e orgulho. Como um funcionário disse: “As missões Apollo eram como um quebra-cabeça gigante … Meu papel no quebra-cabeça, embora pequeno, era uma atividade necessária”.

À medida que o trabalho aumentava, os funcionários começaram a pensar em “colocar um homem na lua” como seu trabalho, independentemente de suas responsabilidades individuais. A participação na missão do presidente, foi se tornando, cada vez mais, a sua própria recompensa. Ou seja, os funcionários se sentiam realizados por participarem dessa missão.

Finalmente os funcionários começaram a ver seu trabalho da mesma forma simbólica que Kennedy havia se expressado. Um homem na lua tornou-se uma encarnação da missão final: avançar a ciência e assim melhorar a vida da humanidade. Desta forma, o abstrato e o concreto tornaram-se um só.  A idéia de encontrar uma maneira de incorporar uma missão global como um objetivo mais concreto está relacionada a uma visão essencial da gestão. O dia a dia do gestor geralmente se concentra em performances de enfeite, como missões, discursos, definição de metas e visitas rápidas às areas. Nenhum desses enfeites ajuda se forem desconexos com o significado da organização e com as atividades de seus funcionários. Para terem resultado, eles têm que serem absorvidos nas atividades concretas que os colaboradores podem usar para tomarem ações e construir significado.

Fonte: How Great Leaders Make Work Meaningful
Henrich Greve | 13 Outubro, 2017

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